Mejorar la Toma de Decisión... Como lograrlo...???

El momento de la toma de decisiones es la hora cero, el momento clave que puede marcar el destino de una empresa y definir su rumbo hacia el éxito o el fracaso.

Al mejorar la calidad de las decisiones se optimizan los resultados. Por eso, tanto la ciencia como las escuelas de negocios y las empresas destinan cada vez más atención a los procesos de toma de decisiones. En el aspecto organizacional, ponen el acento en la metodología, sus problemas y formas de perfeccionarla. En el nivel individual, apuntan a los sesgos cognitivos que afectan la percepción de la realidad, y por lo tanto, a la forma en que las personas deciden.

Desde los think tanks del management advierten que, en la carrera por obtener los mejores resultados, las organizaciones pueden padecer ciertas "patologías" que vician los procesos y conducen a errores.

"Por lo general, hay dos grandes patologías que conducen a errores en la toma de decisiones: por una lado, la urgencia en la toma de decisiones, y por el otro, la soledad en que se lo hace, con lo que sólo se toman algunos aspectos técnicos y quedan afuera todas las perspectivas que se deben tener en cuenta", afirmó el director académico del Excecutive MBA del IAE, Rodolfo Rivarola.

El director de la Escuela de Negocios del la Universidad Argentina de la Empresa (UADE), Juan Cruz Lozada, agregó algunas otras patologías.

"Muchas veces hay un exceso de intuición en la toma de decisiones, no se consideran todas las alternativas posibles frente a un problema, y falla la relación entre los actores involucrados o stackeholders".

Las consecuencias son varias, pero todas conducen al mismo camino. Se toman decisiones sin tener información precisa, se genera resistencia ante una directiva, y no se responde a los objetivos de la organización.

"La mejor salida es encuadrar la intuición de los encargados de tomar decisiones dentro de una estructura, organizada en procesos que permitan identificar a los diferentes actores, las alternativas y ponderar los criterios de acuerdo a los valores de la empresa", comentó Lozada.

Diferenciar los roles dentro de la organización, también ayuda a destrabar problemas a la hora de tomar decisiones, según Ernesto Weissmann, profesor de la facultad de Ciencias Económicas de la UBA. "Se puede establecer quiénes tienen el poder de delegar, el de informar, el de decidir y el de vetar", indicó.

De acuerdo con una encuesta sobre efectividad organizacional, realizada por la consultora Tándem y difundida en octubre, en el mundo de las empresas la tendencia es prestar igual atención a los factores cognitivos que influyen en la toma de decisiones.

Existen varios factores que influyen para convencerse de que una persona es mejor tomando decisiones que lo que es el promedio. Está muy estudiado que la mayoría de las personas cree ser superior a la media no sólo en "toma de decisiones" sino en muchas otras habilidades.

Weissmann resume las cuatro trampas o sesgos en las que pueden caer los encargados de decidir, y que generan un exceso de confianza en la capacidad de decisión:

1. El sesgo de confirmación, que se observa entre quienes tienden a dar más peso a las evidencias que confirman sus preconceptos e ignoran las evidencias que desaprueban la hipótesis deseada.
2. El de retrospectiva, que consiste en modificar la opinión inicial, una vez que se sabe lo que ocurrió en favor de ese resultado final.
3. El sesgo de autoservicio, o sesgo por interés personal, aparece cuando atribuimos los éxitos a nuestra propia habilidad, mientras que los fracasos se los atribuimos a las circunstancias o a la mala suerte.
4. Por último, el del punto ciego: uno mismo no se da cuenta de sus propios prejuicios cognitivos.

“Todos solemos considerarnos mucho menos sujetos a estos sesgos que la persona promedio"     Weissmann.

¿Cómo disminuir la influencia de estos sesgos, una vez reconocidos?

De acuerdo con lo que respondió Weissmann, se deben sistematizar los procesos y chequear la calidad de la decisión antes de tomarla. Esto significa verificar que la información es confiable, generar más alternativas de las habituales, atender todas las variables sobre las que impacta la decisión.

"Nos tenemos que dar cuenta que la toma de decisiones no es un instante sino un proceso que depende de varias personas, de la información con la que contamos y de la metodología que empleamos para decidir", señaló el especialista.

Según subrayó Weissmann, la ciencia les está probando cada vez con más evidencias a las personas que es necesario prestar atención a la forma en la que se termina decidiendo:

"Si las decisiones que tomo definen el futuro de mi vida y el destino de las organizaciones en las que trabajo, sería interesante intentar mejorar este proceso decisorio en cada momento. Al menos, responsabilizarme por esto cuando cuento con el espacio para decidir", concluyó el experto

Decisión: Individual o Grupal... Definamos!

Toma de Decisión Individual... 

Todas las personas que trabajan en las organizaciones deben elegir entre dos o más alternativa, es decir deben tomar decisiones.

La toma individual de decisiones es una parte relevante del comportamiento organizacional. Así como los individuos toman decisiones, se deben preocupar por la calidad de las mismas, que se ven influenciadas con mucha frecuencia por sus propias percepciones.

En el proceso de toma de decisiones se observa que tiene su origen en un problema, que es un estado de discordancia entre la situación actual de las relaciones y algún estado deseado, que además requiere de cuidado sobre los cursos alternos de acción. La comprensión de que un problema en realidad existe y que se requiere tomar una decisión es un asunto perceptual.

Las percepciones se vuelven importantes al recibir una persona mucha información, de la cual solo alguna es importante, esas son precisamente las que las percepciones determinan.

Las personas deberían desenvolverse a fin de maximizar un resultado, empleando en todo momento la racionalidad.

Existen seis pasos que se deben seguir en un modelo racional de toma de decisiones:

• Precisar el problema
• Identificar los criterios de decisión
• Distribuir ponderaciones a los criterios
• Desarrollar las alternativas
• Evaluar las alternativas
• Elegir la mejor alternativa

Además de esto éste modelo tiene muchas premisas tales como:

1. Nitidez del problema: Es decir no debe poseer ningún tipo de ambigüedad.
2. Opciones conocidas: La persona encargada de tomar la decisión, identifica los criterios importantes y realiza un listado de las alternativas posibles, estando consciente en todo momento de las consecuencias que puede traer la aplicación cada una de ellas
3. Predilecciones claras: Los criterios y alternativas se pueden ordenar y ponderar para reflejar su relevancia.
4. Preferencias constantes: Los criterios específicos de decisión son constantes al igual que su ponderación.
5. Sin límites de tiempo o costo: La persona que toma las decisiones puede acceder a una información completa de los criterios y alternativas, porque no existen limitaciones en cuanto a tiempo ni a costo.
6. Paga máxima: Como es lógico se debe elegir la alternativa que produzca el valor más alto que se pueda percibir.

Toma de Decisión en Grupo...

Que los grupos sean más eficaces que un individuo depende de los criterios en los que se base para definir la eficacia. Las decisiones en grupo tienden a ser más acertadas las pruebas indican que en promedio los grupos toman mejores decisiones que los individuos. Esto no significa que todos los grupos funcionen mejor que cada individuo.

Se ha encontrado que las decisiones de grupo son mejores que las que hubieran sido tomadas por el individuo promedio en el grupo. Sin embargo, rara vez son mejores que el desempeño del mejor individuo.

Si la eficacia de las decisiones se define en términos de velocidad, las individuales son superiores. Las decisiones en grupo se caracterizan por dar y tomar, lo que lleva tiempo.

La eficacia puede significar el grado en el que una solución demuestre creatividad. Si la creatividad es importante, los grupos tienden a ser más eficaces que los individuos. Sin embargo, esto requiere que las fuerzas que apoyan la conformidad grupal sean limitadas. Otro criterio para la eficacia es el grado de aceptación que consigue la decisión final. Como ya mencionamos antes, debido a que las decisiones en grupo tienen información de más gente, tienden a dar soluciones que serán más ampliamente aceptadas.

La eficacia de las decisiones en grupo también está influida por el tamaño del grupo. Mientras más grande sea, mayor será la oportunidad de representación heterogénea. Por otro lado un grupo grande necesita más coordinación y más tiempo para permitir la participación de todos los miembros.

Esto significa que tal vez los grupos no deberían ser tan grandes, un mínimo de cinco y un máximo de quince, las pruebas indican que de hecho los grupos de cinco o menos personas y de un máximo de siete son las eficaces. Debido a que el cinco y el siete son números impares, se evita el empate. No se puede considerar la eficacia sin tomar en cuenta la eficiencia.

Los grupos casi siempre tienen un segundo lugar en eficiencia frente a la toma de decisiones individuales. Con pocas excepciones, la toma de decisiones en grupo requiere más horas de trabajo que la decisión individual. Al decidir si se emplean grupos, entonces se tendrá que considerar si los aumentos de eficacia son más que suficientes para compensar las pérdidas en la eficiencia.

Actualmente se le concede cada vez una mayor importancia a la participación de todos los elementos que integran un grupo o equipo de trabajo, en la toma de decisiones, no porque se haya prescindido totalmente de la toma de decisiones hecha exclusivamente por el líder del grupo (gerente, jefe, supervisor, etc.) sino porque hay ocasiones en que se debe aprovechar el conocimiento y la experiencia de un mayor número de personas, para tomar mejores decisiones, además de que cuando la gente participa en la toma de la decisión, se siente más comprometida a lograr los resultados deseados, convirtiéndose en un poderoso motivador para los trabajadores el que se les tome en cuenta en el momento de decidir.

El modelo de la no decisión (racional)

El modelo de la no decisión racional, parte de la concepción tradicional de la decisión desarrollada por un individuo concreto, para el cual nada es imposible. Y de un mundo donde todas las decisiones se mueven dentro del ámbito de la libertad. Para quienes postulan este modelo a libertad es un elemento poderoso que ni las teorías metodológicas actuales han podido derrumbar y sigue siendo uno de los bastiones que colocan a la decisión dentro de la categoría de feudo de un humanismo tradicional amenazado (Sfez, L. 1984: Introducción).

Para Lucien Sfez, es necesario buscar las respuestas a dos preguntas fundamentales: 

1. ¿Por qué esa resistencia tenaz [de la decisión] a todos los embates teóricos? 
2. ¿Por qué la decisión sobrevivirá a una "critica de la decisión"? 

Como una posible respuesta a estas preguntas, él asigna a la decisión cuatro funciones en la sociedad actual:

• La decisión permite que el decisor actúe;
• La decisión tiene por función permitir que el actuado, soporte al mundo;
• La decisión tiene por función fragmentar los actos estatales en otras tantas competencias respectivas, incluso a veces competidoras; y
• La decisión tiene un papel de preservación social.

La decisión es el arma legendaria de los gobernantes. Pertenece a quienes dicen y enuncian, saber y poder están confundidos; esta cualidad confiere una resistencia poderosa y funcional a la decisión. La resistencia de la decisión descansa primeramente en una racionalidad, en la cual se pueden distinguir tres momentos; a) el de la elección, b) la deliberación, y c) la decisión. Estos momentos concretan un modelo de pensamiento universalista y que es precedente a la ejecución o la acción.

Para Sfez, a pesar de que estos momentos se integran en una línea, desde su origen hasta el resultado de la decisión, ¿no existen otros esquemas filosóficos, económicos o de ciencia administrativa para la acción individual? El agrega, en realidad existen otras propuestas tendientes a derrotar a esa simplicidad austera de y pura de la razón llamada cartesiana. A estas propuestas él desea añadir la propia, con el deseo de hacer vacilar los viejos principios, opiniones, creencias asociadas a la existencia de un sujeto creador, monofinalista. En una visión dicotómica, opone a la linealidad, la visión sistémica; a la monoracionalidad, la multiracionalidad; y a la libertad monofinalista, la acción histórica e individual. Bajo esta perspectiva, todos estos elementos llevan implícitos, el deseo de construir una teoría política del "sobrecódigo" como primer esbozo de explicación del cambio social.

Para iniciar su crítica Sfez, establece la categoría de preteoría y la emplea para designar a todos aquellos análisis teóricos bastante elaborados -se refiere a los estudios de March y Simon, Cyert y March, Lindblom entre otros- con una orientación crítica que enfatiza las incoherencias del proceso decisorio. Él ubica como origen tiempo-espacial de estas preteorías a la Francia de principios del siglo XVII. Donde se desarrollan los temas referentes a la discursividad, racionalidad, libertad y fragmentación de los momentos de la decisión. Esta preteoría ha permeado diversos ámbitos de la práxis, esta preteoría ha fraccionado la decisión en varios momentos; privilegiando a la decisión sobre la ejecución.

Este fraccionamiento se hace evidente en la práctica institucional administrativa; en la constitución de sectores como el legislativo, el ejecutivo y el judicial. Y siguiendo a Gaston Bachelard; Sfez encuentra que existe un momento en el que el "reflejo" de la práctica en el conocimiento objetivo se topa con un "obstáculo epistemológico". Es decir esta idea del obstáculo se relaciona con un punto de resistencia a nivel teórico que ubica a todo el sistema frente al peligro de fragmentarse.

¿Cómo superar este problema? La respuesta dada por Bachelard es que el pensamiento teoriza, desplazando el problema, o peor aún, evita el planteamiento del problema; y se afirma, que a esta última tarea se orientan las tipologías y las clasificaciones.

En el campo de la decisión, todos estos estudios que buscan salvar las apariencias, llevan el sello de una práctica teorizada en la medida en que reflejan la ideología tecnocrática y su lema consiste en "la especialización del saber".

Hasta aquí se dejará el análisis, de la no decisión racional, ya que Sfez se avoca a problemas de mayor envergadura, cuestiones referentes a la construcción de una teoría crítica que rompa epistemológicamente con una preteoría, con la práctica y con las prácticas teorizadas. Conceptos y procupaciones que en la actualidad están en la mesa de discusión, desde la visión sistémica de Luhmann hasta la teoría Habermaniana de la acción comunicativa. Y en este amplio recorrido se encuentran posiciones tan disímbolas como las de Weber, Parsons, Piaget, Austin, Alexander, Chomsky, Appel, la escuela de Frankfurt, A. Giddens, entre muchos otros teóricos.

El modelo de la no acción racional ubica a los sujetos dentro del mundo en una situación fatalmente dada. Donde sus acciones logran poca o nula incidencia en su realidad, aunque esto no quiere decir que el sujeto no decida, simplemente Sfez destaca que el impacto de sus decisiones no transforman su contexto. Los hombres aceptan un modelo del mundo como impuesto, lo que él llama el sobrecódigo. Este modelo recupera el viejo adagio Weberiano -The iron cage- de la jaula de hierro, de la racionalidad extrema dentro de una organización burocrática. Donde la racionalidad, al interior del modelo, se presenta como una multiplicidad de racionalidades en franca oposición a la racionalidad lineal; racionalidad que supone una continuidad del movimiento, un orden, una sucesión y un engendramiento de los movimientos que el entendimiento puede percibir; pero no los sentidos, pues el orden es asunto de razón (Sfez, 1984: página 40).

Por último este modelo considera a la decisión como elemento de dominación y en consecuencia, reduce al mundo a una dicotomía donde sólo existen: los dominadores y los dominados.

El modelo político

Este modelo de decisión, se caracteriza por su ingente contenido empírico y su énfasis en lo descriptivo. Lo que preocupa a sus teóricos (Lindblom, 1970; Allison, 1971) es ¿cómo se toman las decisiones en la realidad? Ellos critican al modelo racional, y lo consideran como no aplicable en la realidad. Aunque lo aprecian como el ideal que se debe aplicar en la toma de decisiones.

El término clave es el deber ser pero aplicado en formulaciones ideales. Los autores del modelo político consideran que el modelo racional es el instrumento idóneo para intelegir el universo, pero que su no aplicabilidad es culpa de la realidad (como también ocurre con algunos modelos econométricos).

El modelo político es un modelo basado en el incrementalismo y pretende ser una herramienta de aplicación práctica. Exige del decisor un reconocimiento de la compleja realidad que lo rodea, por lo cual debe partir de la siguiente premisa "tengo una situación, hagamos pequeños cambios y veamos si mejora o empeora".

Los cambios desde este enfoque procuran evitar las "cosas malas" que conducirían hacia el fracaso total, también se abandonan las pretensiones del óptimo (modelo racional) y de lo satisfactorio (modelo organizacional).

Para Graham T. Allison, la comprensión de la acción del gobierno parte de vizualizarlo como un producto organizacional, parcialmente coordinado por un grupo unificado de dirigentes. Con esta premisa Allison pretende balancear los esfuerzos de los modelo clásicos y llevar el análisis hacia la comprensión del comportamiento desarrollado por el gobierno como una alternativa al modelo del actor racional unificado (Allison, 1971: página 144).

El modelo político también supone que el decisor conoce su contexto y que toma decisiones parcializadas a partir de situaciones complejas. La parcialidad es la única que asegura el éxito a través de la socialización del problema.

Trasladando estos supuestos al plano de las organizaciones e instituciones, éstas efectúan pequeños cambios, reconociendo en el contexto una realidad compleja. Por ello asumen decisiones parcializadas e involucran al conjunto de decisores en un proceso de negociación, esto posibilita el surgimiento de las opiniones - elementos de retroalimentación y control- que generan información que potencia y permite el dominio de la situación.

En suma, el modelo político es adaptativo, sustentado en sistemas flexibles basados en la información obtenida de los errores procurando evitar el máximo de los fracasos en una visión conjunta del modelo se puede observar una estrategia de decisión, aunque no con una clara definición de los medios y de los fines.

Por otra parte y recuperando los argumentos de Allison, él menciona que los dirigentes ubicados en la cúspide de las organizaciones no son un grupo monolítico. Cada una de las personas en este grupo está en su propio derecho -interés individual-, es un jugador central en el ámbito competitivo. El nombre del juego es política: negociando a lo largo de circuitos regularizados entre jugadores posicionados jerárquicamente dentro del gobierno u organización.

El modelo político no ve un actor unificado, sino muchos actores considerados como jugadores, quienes no se centran en un tratado estratégico único, pero sí sobre algunos de los diferentes problemas intra- nacionales, pues bien, los jugadores que actúan en función de un conjunto inconsistente de objetivos estratégicos, pero de acuerdo con diversas concepciones de lo nacional, de los objetivos organizacionales y personales; son los jugadores quienes hacen que la decisión del gobierno no sea única, ni la opción racional debido al "estire" y "afloje" de [elementos que dan vida a] la política (Medina, 1993).

En consecuencia, la decisión organizacional bajo el enfoque del modelo político es el producto de las decisiones estratégicas individuales. La decisión colectiva es el resultado de las decisiones atomizadas y de las estrategias de los jugadores que intervienen en su consecución.

Por las condiciones anteriores y con cierta estructura organizacional, el ambiente intra-organizacional se transforma en una arena de lucha por el poder. En suma los hombres comparten el poder. Este medio necesita que las decisiones y acciones de la organización resulten de un proceso político.

En el proceso político organizacional, algunas veces un grupo comprometido con un determinado curso de acción, triunfa sobre otros grupos en la lucha por otras alternativas. De igual forma, diferentes grupos tensionan en diferentes direcciones y producen un resultado o más bien una resultante distinta de cualquier otra que pretendan un individuo o grupo (como en los juegos de suma no nula). En ambos casos, lo que mueve las piezas del ajedrez no son simplemente las razones que apoyan un curso de acción o las rutinas de las organizaciones que decretan una alternativa, sino el poder y las habilidades de los proponentes y oponentes de la acción en cuestión.

Como se puede observar, este modelo se sustenta en el sentido común, la intuición y en las capacidades naturales de los decisores. Su racionalidad, aunque pretende salir del esquema clásico, tan sólo logra velar los fines y los medios, en su óptica incrementalista, de ensayo y error. Busca también a través del enfrentamiento de intereses de los actores, la información que le permita incidir en su contexto y por lo tanto, en su realidad. Intenta correr el velo que rodea a las relaciones de dominación, brindando al decisor individual o grupal una mayor cuota de poder, al poseer una visión más clara de los juegos y alianzas de poder que se dan en su contexto. También se debe mencionar que el modelo político muestra que no necesariamente lo político es irracional y que lo operativo es racional. También bajo este mismo tenor, permite inferir que la decisión política se produce como resultado de la amalgama de decisiones o estrategias individuales que campean por recursos y por la preeminencia de sus alternativas.

Aquí valdría la pena hacer un alto y algunas reflexiones en torno a los planteamientos de los modelos anteriores. La visión del poder en la actualidad como lo ha demostrado A. Guiddens tiene una estrecha relación con la estructura. Esto es, el poder y la negociación (el estira y afloja que Graham Allison plantea en ciertas negociaciones) son la base de la cadena organizacional de los objetivos. Lo que se traduce en el mantenimiento del carácter racionalista de los procesos en las organizaciones.

El proceso de negociación política entonces se observa como un mecanismo de preservación del equilibrio organizativo ante los embates contextuales. De tal suerte que se encuentra íntimamente relacionada con el equilibrio entre cooperación y pagos que manejaba el modelo organizacional, lo que se traduce en un terreno práctico en conflictos e insatisfacciones que pueden tener un alto costo para la organización.

Desde la óptica del modelo organizacional, la negociación política se puede relacionar con el concepto de laxitud organizativa propuesto por la Escuela de Carnegie (Cyert y March 1963). Para esta última perspectiva, con una laxitud lo suficientemente grande se asegura la posibilidad de generar consensos en torno a objetivos comunes. Pero cuando la laxitud disminuye, el proceso decisorio cambia substancialmente y los procesos de negociación política cambian su sentido cooperativo y consensual (March y Olsen 1976, Medina, 1993). Pero el ubicar a la negociación política en función de un gradiente de laxitud podría ser considerado como un encuadre muy estrecho de visión. Fundamentalmente porque al suponer que las relaciones de poder se concretan en las acciones cotidianas de los individuos y en espacios muy bien delimitados, provocan que las fuentes de este condicionamiento no se puedan precisar de manera contundente.

Por lo anterior, probablemente la negociación de orden político, nace y se ejerce en el marco de un orden instituido y que la mayoría de las ocasiones responde a elementos de tipo cultural o axiológico. Esto se podría interpretar -en palabras de Lukes- como si la fuente de negociación y poder se mantuviese en niveles menos visibles y directos (Lukes, 1974). A estas visiones se les deben agregar los factores institucionales involucrados en las relaciones de poder, las variables de tipo personal como la indeterminación de preferencias que está íntimamente ligada con un factor heurístico.

Como una conclusión preliminar se puede decir que las relaciones de poder admiten múltiples modalidades, fundamentalmente por su naturaleza cambiante: en algunas ocasiones las relaciones entre actores, éstos últimos se pueden mostrar hostiles con una pretensión destructiva o de sometimiento y en otros momentos de la relación es posible la manifestación de cierto grado de cooperación de tipo carismático hacia quien detente el poder (quien no necesariamente es el jefe). Ante esta ambigüedad lo único evidente es la intencionalidad expresa o no de los actores por mantener la relación de poder, ya que en muchas ocasiones de ello depende su sobrevivencia dentro de la organización.

El modelo organizacional

El modelo organizacional supone, en un primer momento, que existen niveles de heterogeneidad de valores, y por lo tanto, de preferencias. Los decisores en consecuencia tienen visiones distintas del mundo.

Otro supuesto es que los decisores no poseen la información completa de la realidad. Aunque esta información, es recopilada o acumulada con una orientación hacia el establecimiento de un mapa (un subconjunto del universo) de alternativas de comportamiento. Por lo anterior, no buscan la decisión óptima, sino la más satisfactoria. Este nivel de satisfacción esta íntimamente ligado al nivel de aspiración que posee el individuo tomador de decisiones.

Una vez que el decisor ha establecido el mapa de alternativas procede a evaluar de manera secuencial cada una de estas hasta encontrar aquella que iguale o supere su nivel de aspiración.

Este esquema del decisor individual fue utilizado por March y Simon para explicar la toma de decisiones en las organizaciones (March y Simon, 1958). Estos autores consideran a la empresa como un decisor (el actor racional unificado), al cual no le viene dada la información, sino que ha de procurársela. Esto consiste en que las alternativas de actuación se investigan y descubren secuencialmente.

El orden en que se investigue el medio ambiente determina en gran medida las decisiones que se tomen. Posteriormente Cyert y March (1963: página 12), retoman parte de este modelo para el estudio de las decisiones económicas en las firmas. A estos dos autores fundamentalmente les preocupa > La organización es considerada como una coalición de individuos, algunos de los cuales se hallan organizados en subcoaliciones.

Cyert y March, centran sus análisis en los fines de la organización. En cuanto a esto, ellos afirman que la idea del fin organizativo y el concepto de organización como coalición son contradictorios. Ambos autores ubican a la paradoja de la coalición en la raíz misma del concepto, ya que los individuos que integran a la organización pueden tener ordenaciones de preferencias muy distintas de uno a otro. Ellos proponen una solución a este enfrentamiento de objetivos -que parte del proceso de formación de fines. Al considerar tres formas de determinación de los objetivos de una coalición:

• El proceso de negociación o regateo, mediante el cual se fijan la composición y condiciones generales de la coalición;
• El proceso organizativo interno de control, mediante el cual se estabilizan y elaboran los objetivos;
• El proceso de adaptación a la experiencia, mediante el cual se alteran los acuerdos organizativos en respuesta a los cambios ocurridos en el medio ambiente (Cyert y March, 1963: página 33).

Cyert y March introducen la denominación de pagos colaterales para aquellos pagos efectuados a los miembros de la coalición. Estos pagos colaterales se efectúan de muy diversas maneras: en dinero, en consideración personal, en autoridad, en política organizativa, y así sucesivamente. Por otra parte, afirman que el proceso de negociación se centra sobre los pagos colaterales y también se clarifican y definen muchos de los objetivos de la firma. Los objetivos tienen algunos atributos importantes:

• Los objetivos no están perfectamente racionalizados;
• Algunos objetivos se enuncian en forma de condiciones impuestas por el nivel de satisfacción; y
• Algunos objetivos se enuncian de manera no operativa (entre muchas otras características).

Como se ha podido observar el modelo organizacional intenta alejarse del modelo racional, al

establecer que el decisor no posee la información completa con respecto a sus alternativas. Como solución a esta incapacidad del ser humano los autores del modelo organizacional postulan una racionalidad, pero de tipo limitado que se encuentra acotada por 1) una realidad compleja, y 2) por restricciones naturales -de tiempo y raciocinio- en el decisor. Por ello, el tomador de decisiones debe extraer de su universo de alternativas, un subconjunto de ellas, analizarlas en forma secuencial y compararlas contra su orden de preferencias a fin de arribar a aquellas que le sean más satisfactorias.

Como se dijo al inicio de este segundo apartado el modelo organizacional pretende refutar al modelo racional, pero no lo consigue. Esta afirmación se sustenta en que el primer modelo mantiene el proceso de evaluación de alternativas mediante el uso de métodos cuantitativos y racionales.

Si las premisas anteriores se homologan al nivel organizacional, emerge el conflicto como una variable clave entre los fines individuales y los organizacionales. Aquí radica uno de los grandes aportes del modelo organizacional, ya que permitió el reconocimiento del fenómeno mediante su premisa de la organización compuesta por coaliciones.

El conflicto organizacional así generado se supera mediante procesos de negociación; en los cuales, la coalición o grupos de coaliciones, emprenden la búsqueda de pagos colaterales.

Los pagos colaterales son los que permiten que los individuos permanezcan en la organización. Si la organización mantiene estos pagos por encima del nivel medio de satisfacción de los individuos que la integran, éstos últimos seguirán cooperando al logro de las metas colectivas. En caso contrario buscarán otra actividad, otra organización o incurrirán en problemas de tipo sicológico como frustración, ira o apatía.

Este es otro aporte del modelo organizacional, ya que encontró una posible respuesta a las eternas preguntas: 

¿Por qué los individuos cooperan? o 

¿Por qué los individuos permanecen en una organización?

Por último dentro de esta sección es necesario destacar que al revisar los procesos de negociación, nuevamente se observa que la necesidad del establecimiento de los fines no es cuestionada, éstos se dan por implícitos y potenciados por una voluntad y una motivación que guía a los miembros de una organización hacia la participación y el trabajo.

El modelo racional

El modelo racional es una de las primeras aproximaciones del hombre para aprehender su realidad se sustenta en la observación de ciertas regularidades que se presentan en la naturaleza. Este enfoque exige del individuo decisor un conocimiento claro acerca de:

• Su sistema de preferencias (sustentado en criterios, códigos axiológicos, ontológicos y experiencias);
• Las alternativas, los eventos incontrolables, los resultados;
• El comportamiento de los elementos del universo que hacen a esos conceptos;
• Una forma de medir esos elementos y sus preferencias;
• Una metodología suficientemente rigurosa para llegar a apreciaciones razonablemente aceptables y suficientemente flexible para abarcar la tremenda complejidad que el proceso decisorio implica; y
• Una cantidad adicional de variables, elementos, funciones y métodos -que no se detallaran aquí (Pavesi, 1978: página 27).

El decisor contempla el universo desde dos perspectivas distintas, una visión a priori y una a posteriori. En la visión a priori, se analiza el universo existente en ese momento y/o en cualquier momento posterior (futuro). En la perspectiva a posteriori, se cuestiona el universo existente en ese momento y/o en cualquier momento anterior (pasado).

Todos los elementos anteriores, requieren la construcción de un modelo simplificador de la realidad o en palabras de Pedro Pavesi, un modelo de la situación. Este modelo cuenta entre sus elementos principales los que a continuación se relacionan:

• El sistema-objeto, sobre el cual ha de recaer la decisión.
• El sistema-sujeto, o decididor.
• Los objetivos y su grado de obtención o realización que forman los resultados.
• Los cursos de acción o las alternativas, esto es, un mapeo de las alternativas de comportamiento (elemento fundamental, ya que al no existir una gama de alternativas, sino una sola, no podemos hablar de decisión.
• Los estados de los universos inciertos que condicionan los resultados y su grado de eventualidad.
• Los decididores oponentes o cooperativos y sus propios cursos de acción.
• Las restricciones impuestas al comportamiento de esos elementos (Pavesi, 1978: página 14).

Con estos supuestos se busca la optimalidad, el máximo beneficio o la máxima gratificación.

Para esta visión, el tiempo tiene una doble dimensión, un doble calendario. El tiempo del observador y el tiempo del Universo.

El estado del universo debe definirse con respecto a dos dimensiones temporales: los momentos de observación, y el aquí y ahora. De esta forma, el objetivo es definido y los momentos de referencia correspondientes a los estados de tiempo asignados al Universo. Esta visión del tiempo, tiene como premisa que todo pensamiento analítico se desarrolla en el presente.

En párrafos superiores se revisaron las características del modelo racional de un decisor. Ahora se revisará el caso dentro de este modelo para la decisión colectiva.

Dentro del modelo racional la decisión colectiva, es tan sólo una sumatoria de las decisiones individuales. Esto se logra a través de un criterio de mixtura determinado, donde se transforman las preferencias individuales en colectivas.

Como se observa este modelo responde a una racionalidad tradicional donde los medios y los fines están establecidos de una manera clara y transparente. Ninguno de los elementos de decisión es cuestionado por el que decide.

La complejidad de la realidad, se hace inteligible para el individuo, a través de la aplicación de su raciocinio y de metodologías que reducen el universo a una serie de alternativas perfectamente delimitadas, y por lo tanto, mesurables. Esta capacidad de racionalidad ilimitada que el modelo confiere a los decisores, permite la concepción de todos los posibles caminos e impactos generados por las diversas alternativas disponibles.

Este modelo es muy criticado desde diversas ópticas (por caracterizar a los seres humanos con una racionalidad ilimitada). El argumento fundamental esgrimido por los críticos, es que este modelo sólo se cumpliría sí todos los individuos tuviesen una visión homogénea del mundo. Y esto sólo sería plausible si todos los individuos compartieran los mismos códigos de valores.

El crítico que ubica en el centro del debate al modelo racional es Herbert Simon quien enfatiza sus observaciones en torno al concepto clásico de la racionalidad que exige severas demandas al tomador de decisiones. Simon opina al respecto, este organismo decisor debe ser capaz de asignar a cada posible resultado un pago y también comprenderlos de manera suficiente para no dejar ningún espacio al surgimiento de consecuencias no-anticipadas (Simon, 1989).

A pesar de todas estas críticas se puede decir que éste modelo es la base y sostén de todos los modelos posteriores. También es necesario destacar que algunos autores racionalistas, han recuperado estas críticas flexibilizando sus modelos y admitiendo las limitaciones a las cuales se enfrentan en una realidad ambigua y cambiante.

¿Cuáles han sido las propuestas teóricas y empíricas fundamentales en torno a la toma de decisiones?

El artículo esta dividido en cinco apartados, cada uno de ellos corresponde a un modelo de decisión: 

1. El modelo racional.
2. El modelo organizacional.
3. El modelo político.
4. El modelo de la no decisión racional.

La idea sustantiva de este artículo es contemplar con mayor o menor grado de ejemplificación

algunas de las decisiones que se presentan en la realidad organizacional. Estas realidades han tratado de ser explicadas desde diversos ángulos teóricos (McWhinney, 1992). Las propuestas teóricas y empíricas se pueden ubicar en un continuo que en un extremo ubica a la decisión racional, calculable y predecible; y en el otro la ambigüedad y la incertidumbre pasando por la no decisión racional. Conteniendo dentro de estos límites a la decisión económica, administrativa, organizacional, política, y algunas otras explicaciones relativamente recientes.

Beneficio de la Correcta Toma de Decisiones

En la toma de decisiones, ignorar esta consideración del beneficio sacrificado, el costo, obstaculiza el desarrollo del negocio y puede llevar al fracaso las actividades comerciales. Lo que comúnmente se conoce como ausencia de visión es el no haber podido identificar los beneficios que son sacrificados al momento de decidir. No identificar los beneficios ocultos, hace que la decisión sea más costosa de lo que se había estimado.

Desde el punto de vista directivo, el análisis ordinario es maximizar sus utilidades. Existe un análisis que se llama Maximin. Consiste en optar por lo mejor entre las peores salidas negativas. Esto no resulta ser un análisis hacia lo más óptimo, pero con Maximin la pregunta gira si los riesgos se pueden tolerar. Si se pueden tolerar, que no afecte tanto el negocio, se utilizan otros sistemas, análisis más optimistas.

Los beneficios de las actividades empresariales precisamente se justifican, no tanto por el esfuerzo invertido, sino por los riesgos en que se incurren. Los beneficios son a base de haber tomado decisiones en la cual las consecuencias no están garantizadas. Hasta dónde llegar con tal incertidumbre, es la clave directiva. Definir cuándo se está en una situación de alto riesgo y establecer si el peor resultado se puede tolerar, es fundamental para el éxito empresarial.

Muchas empresas, pendientes de reducir gastos, deben tener presente que al eliminar costo necesariamente se elimina un beneficio. Los directivos, en su empeño de reducir costos, crean problemas mayores cuando no toman en consideración los beneficios que sacrifican, sean éstos explícitos o implícitos.

Así pues, otro aspecto en la toma de decisiones es preguntarnos cuán bien informado estamos al momento de decidir. Mientras mejor informado se esté, menor el estado de incertidumbre al tomar la decisión. Las actividades empresariales que se inician se malogran, precisamente porque se cree tener toda la información en situaciones que precisamente son inciertas.

¿Qué importancia tiene la Toma de Decisiones en una Empresa?

Las decisiones tienen una importancia trascendental para el mundo empresarial, sin embargo, es poco conocido

en qué consiste tal actividad. Es debido a la calidad de las decisiones, más que a factores externos, que depende el éxito o fracaso de un negocio. Por esto, es que todo empresario debe tener destrezas de análisis para la toma de decisiones. Durante este apartado se discutirán los conceptos de recursos y costo beneficio que están comprendidos en toda decisión.

En una decisión están presente los siguientes elementos:

En el extremo derecho del diagrama los Valores y/o Utilidades hacen referencia a qué el toma la decisión da importancia. Toma una decisión y rechaza otras alternativas precisamente por lo que es importante para él, aquello que busca. Ante la información que tiene sobre las cosas, y su conocimiento, dispone de sus recursos para establecer alternativas. Cada una de ellas conlleva riesgos y beneficios. Opta por aquella que mejores resultados le provea de acuerdo a sus valores. En la actividad empresarial lo que se busca es la rentabilidad. Lo importante, las utilidades, quedan en función, entre otras cosas, del bienestar económico que produzca.

Para empezar, se toman decisiones sobre los recursos disponibles. Los recursos son medios para lograr metas. La experiencia típica de un empresario es contar con recursos escasos. Es ante la escasez que tiene sentido evaluar cual es el mejor uso posible de un recurso, con recursos ilimitados no hace falta invertir en análisis para decidir. Dado el caso de que por lo regular la empresa tiene una meta y recursos escasos, toca evaluar qué posibles usos se puede dar a estos recursos con el fin de alcanzar el máximo bienestar, la utilidad. El tiempo y el espacio físico son recursos escasos, otros cuatro recursos básicos e importantes en cualquier empresa, son

• Cultura Corporativa: Lograr la productividad es más fácil en un ambiente que la fomente. Para lograr una cultura de eficiencia y productividad el estilo gerencial es bien importante.
• Personal: Es el recurso más valioso de la empresa, es a través del esfuerzo que éste realiza que se logran los objetivos. La cultura corporativa es fundamental para las actitudes y el uso óptimo de las destrezas del personal.
• Tecnología: Se entiende en un sentido amplio. No sólo están incluidas las máquinas, sino también, la tecnología en recursos humanos es establecer la organización interna para facilitar la obtención de resultados. La tecnología permite mayor disponibilidad de información. Mientras mejor informado se esté, se estará en mejor posición para tomar decisiones.
• Capital: Este recurso es tan importante como los demás. Muchas veces al no capitalizar en los recursos antes mencionados, se traduce en mayor costo del recurso capital. Una pobre cultura organizacional implica mayores costos de fricción. Esta ineficiencia implica más inversión de dinero para lograr las metas. Por ejemplo, se crean más procedimientos y controles, aumenta la burocracia.

En toma de decisiones se debe tener presente el uso alterno que se puede dar a los recursos. Cuando se utiliza un recurso para un beneficio se esta sacrificando otro beneficio. El análisis consiste en establecer los posibles beneficios de cada alternativa. La decisión queda justificada al momento en que el beneficio que se sacrifica sea de menor provecho que el beneficio a recibir. Para quedar satisfecho con la decisión tomada se decide a base de que el beneficio a obtener compense el que se sacrifica.

En cuanto a decisiones se refiere, los directores en ocasiones dan por sentado unos costos fijos para alcanzar las metas. No ven que siendo más eficiente en sus procedimientos, tales costos se pueden reducir. Se debe buscar reducir costo mediante nuevos procedimientos para alcanzar las metas. 

"Las personas sabias, cuando no conocen de algún tema, buscan el consejo de otras para tomar una decisión, porque eso es lo sabio"

Juan Félix Rodríguez